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“赛马机制”为何不灵了

对于国内互联网行业,“赛马机制”曾经是一剂备受肯定的战略“灵药”。但和任何一种有用的策略一样,它也有时代局限性。互联网企业不再看看重“赛马”,意味着放弃“贪大求全”思维,将有限的资金和精力用在刀刃上,以专注做专业

世有伯乐,然后有千里马,千里马常有,而伯乐不常有。韩愈的《马说》表明,世上缺乏的不是人才,而是发现人才的“伯乐”。

站在现代企业管理的角度,能把握好趋势、发掘好项目的“伯乐”更是不多,更何况,谁又能保证“伯乐”在“相马”过程中没有主观局限性和片面性?

路遥知马力。千里马本质上是跑出来的,比比看就知道——在这样的思维下,不少互联网企业开始建立“赛马机制”,让员工自发选择有价值的项目,提供比赛的场地,明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,谁就是好项目。

这套机制一度被互联网企业奉为圭臬,甚至成为不少实体企业学习的对象。然而进入2022年,越来越多的互联网企业开始放弃“赛马”,在这背后,映射出什么样的变化?

“赛马机制”并不是互联网的独特发明。这种模式脱胎于稻盛和夫独创的一套经营管理模式“阿米巴经营”。

“阿米巴”,实际上最初指的是一种单细胞的虫子,也叫“变形虫”。稻盛和夫将企业划分为小集体,就像进行细胞分裂的阿米巴一样,然后以各个阿米巴为核心,自行制订计划、独立核算、持续自主的成长,从而让每一个员工成为主角,全员参与进入到经营中来。

业内普遍认为,稻盛和夫之所以能创办“京瓷集团”和“KDDI集团”这两家世界五百强公司,并让日航起死回生,主要就是得益于“阿米巴经营”模式。

回到中国互联网企业,“赛马机制”的出现可以追溯到2003年腾讯上线的QQ秀。当时腾讯市场部的新人许良,偶然得知韩国的社区网站开发了一个叫“Avatar”的功能,鼓励用户在社区里创造自己的虚拟形象。许良认为QQ的用户同样会喜欢这样的功能,于是就写好策划书,向管理层推荐这一产品。

当时,腾讯内部的分工依然相对固定,开发新产品是研发部的职能。但高层还是给许良抽调了几名人员组成小分队来开发这个产品,最终QQ成为腾讯在前游戏时代的两大营收支柱之一。

2010年,国外出现了一款名为Kik的应用,上线天就达到了百万级用户。这极大地刺激了当时的腾讯和小米,它们意识到,这样一款产品在移动互联网时代必然会潜力无限。

小米创始人雷军迅速推出了米聊。而当时腾讯内部有三支团队同时布局类似产品:QQ团队、QQ邮箱团队(张小龙团队)和手机QQ团队,看谁能先跑出来,最终,张小龙带领的团队用时一个多星期推出了微信,并很快脱颖而出。

不断涌现现象级的产品,这也让腾讯创始人马化腾坚定地认为,“赛马机制”是腾讯最为成功的内部机制之一。在接受媒体采访时,马化腾也丝毫不吝啬于对“赛马机制”赞美,他认为,在公司内部往往需要一些冗余度,容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争和试错。

此后,更多的互联网企业开始争相引入“赛马机制”。以字节跳动为例,早期是业务导向,今日头条时期,只要一个子频道表现足够好,马上就会被拆分为独立APP,比如懂车帝、悟空问答。后来则是同一赛道上的错位竞争,比如视频赛道上聚焦短视频的抖音、聚焦中长视频的火山小视频和聚焦长视频的西瓜视频。

“赛马机制”同样体现在小米公司在其生态链企业培育的过程中。小米前期在分散的“蚂蚁”市场中挑选出具有生产优势的厂家,为其嫁接小米营销渠道,打造爆款产品。但等到体量和口碑强大后,小米越来越倾向“赛马机制”,即放开资源,允许同一品类的生态链公司展开更多竞争。

这样硬碰硬的较量让不少企业崭露头角,甚至在海外上市。云米科技CEO陈小平2018年在美上市后曾点赞“赛马机制挺好的”。在他眼中,一个产品不仅要在小米生态链中有竞争力,更重要的是放在市场上有竞争力,内部竞争也是云米自我创新的动力。

和任何一种有用的策略一样,“赛马机制”也有时代局限性。现在,转折点已经到来。

“今年你听说哪家还有新的赛马项目吗?”一位在互联网大厂工作的员工表示,今年大家都不想折腾了。

今年的一个变化是,内部竞争不那重要了。一位互联网大厂运营人员透露,春节刚过,他所在的某细分垂类不再享有独立的编制和预算,被合并同类项到了大类中。

即使是那些十分信奉赛马的公司,许多赛马项目也都在合并同类项式的消除过程中。“今年的环境大家都看到了。”一位大厂员工说。

2月22日,腾讯旗下电商品牌“小鹅拼拼”传出关停消息。腾讯回应称,基于战略聚焦考量,PCG对内部孵化的新业务小鹅拼拼进行调整,相关团队将可通过活水体系,在集团范围内重新选择匹配岗位。

之前几天,字节跳动旗下独立站Dmonstudio公告称,自2月11日起停止网站运营。根据网站监测机构的数据,Dmonstudio的域名注册时间是2021年11月3日,这意味着其整个网站的生命周期仅为101天。

有分析人士指出,赛马作为激发内部竞争的机制,特别适合开拓新业务。对于公司来说,赛马更像是同时派出多支探险小队,总有一两个能获取宝藏。

例如,在腾讯进入游戏领域后,考虑到和盛大、九城及网易等游戏公司在端游市场的激烈竞争情况,放开多个团队在同一赛道竞争,更容易押中爆款,于是成立了量子、光速(后合并为光子工作室)、魔方等多个工作室,背靠QQ这一流量和现金富矿,创造更多价值。

这套打法在移动互联网遍地是黄金的时期,造成了一种错觉——只要人数够多,就能开采到最多的黄金。这也导致每家公司都难免有些项目在立项之初就没想清楚。

比如一些热门赛道虽然没有明确的商业模式,但方向重要,这就产生了卡位的需求。有的时候为了尽快摸索出最佳商业模式,同时上几个项目并不奇怪。

值得注意的是,赛马是一种烧钱的打法。对于大部分资金储备远远没有那么丰厚、却还在赛马的企业而言,一旦市场停止急速膨胀,浪费就会变得难以承受。

那些最初没想清楚的项目,试错窗口期正在缩短。而难以赢利的方向,更是各家近期调整的重点。

有分析人士指出,在移动互联网时代能够不断打造出现象级产品的“赛马机制”,到了产业互联网时代有可能“水土不服”,因为面向个人消费者和面向企业用户是不一样的生意逻辑。

在面向个人消费者进行产品研发的时候,买单者、使用者、受益者都是同一个人,价值穿透速度极快。这也就意味着只要能推出一个切中用户需求,与用户产生情感共鸣的产品,经过小范围用户测试后,选定一个用户体验最好的,再用海量流量进行漫灌,就能稳赢。这适用“赛马机制”。

在面向企业用户提供服务的时候,整个价值链条却被拉长了。比如,某一企业在进行企业服务软件采购的时候,购买者是老板,使用者是员工,受益者是企业。那么,在整个服务的过程中,服务商就不能只满足一方的需求,而是要从一开始就具备全局观,将整个需求链条都考虑在内。而且企业服务有个特点,服务、运营重于产品。

这注定了企业服务是一个没办法速胜的市场。雷军1998年就靠WPS跟微软较量,但金山办公一直到2019年才迎来了科创板上市,今年市值近1000亿元。

面对这样一块长期的、难啃的硬骨头,阿里、字节跳动及华为从一开始,便集中全部人力、物力、财力主推旗下一款在线办公软件,且不断地迭代优化,重兵服务。因为这些公司都有十年之功打造一款TO B产品的经验。以阿里巴巴为例,其打造的阿里云2008年启动,2018年Gartner发布全球云计算市场报告,数据显示阿里云仅次于亚马逊AWS、微软Azure,成为全球市场前三。

从这个意义上来讲,“赛马机制”可能不适合企业服务类产品。在消费互联网红利见底,各家向产业互联网转进的当下,更应该将企业服务类产品集中在一个团队里、一个品牌下,集中全公司的力量往外打,否则容易贻误战机,市场掉队。

另一方面,随着互联网公司实力增长,赛马越来越像集团军的阵地抗衡,浪漫色彩褪去了,“赢者通吃”的鞭子让从业者分秒不敢懈怠,本来激发企业活力的机制也开始变了味。

例如,在某些互联网公司里,有一种很受欢迎的角色是“内部商务”。他们的能力或许不是最强的,但他们与各部门负责人相熟,能为自身所在部门协调到更多资源。当研发新产品变成对资源的交换和占有时,创新意义也就荡然无存。

而从政策风向来看,鼓励企业的发展方向恰恰是“专精特新”,即具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”特征的企业。

这也意味着互联网企业不能再走“大而全”的老路,而是要更加专注在自己的优势领域,将有限的资金和精力用在刀刃上,做市场分析、强产品技术,探商业模式,摆脱路径依赖迸发出强大的创新能力和生机活力,在经济发展中展现更大作为。

当然,业内人士也认为,互联网企业并不会马上完全告别赛马。至少在一部分人看来,新的指数增长机遇藏在虚拟现实中。尽管目前的硬件和算力水平依然有不小差距,技术成熟变数较大导致了主力应用的不确定性,进而导致了具体服务上更大的不确定性。

按照移动互联网爆发的逻辑推演,这种不确定性正蕴藏着市场潜力,是赛马逻辑的绝佳实践场景。比如,体验、内容等如何以合适的应用形式展示给用户,是VR、AR、MR 等可穿戴设备,还是可植入的芯片,或其他形式……

但在传统互联网领域内,充分竞争之下,地图上早已经插满“已占领”的旗帜。而监管对垄断的限制,更让“风险”和“此路不通”的标记也越来越多。

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